成年人的公司
内容速读：
文化是一整套逻辑自洽的，可以指引我们行为的准则；并且这套行为准则可以成为一部分人处世之道的愿景；根据这种行为准则可以粗略界定人群，有些人明显符合，有些人明显不符合，但是也会有很大的中间地带；界定人群后，文化应当是人群中大部分人的认知；“通过可整理、可协作、可检索的文档化信息，来促进公司内部信息的透明、传递和积累。”我想找一些公司或工作室，用一周...
■ 前言
什么是“文化”，“文化”是什么？
- 文化是一整套逻辑自洽的，可以指引我们行为的准则；
- 并且这套行为准则可以成为一部分人处世之道的愿景；
- 根据这种行为准则可以粗略界定人群，有些人明显符合，有些人明显不符合，但是也会有很大的中间地带；
- 界定人群后，文化应当是人群中大部分人的认知；
- 这套准则只能用刚性的标准否定，而只能用柔性的标准来肯定；
- 准则无法被穷举。
“文化”不是什么，什么不是“文化”？
- 文化不以结果为导向；
- 口号不是文化。
Confluence / 执行办的空间 / 由戴云杰撰写
■ 1
在心动网络A1楼坐电梯，到6层，出电梯向左拐。走过3排工位，就是我的座位。我一般早上9点20分左右到。这时候办公室里人不太多，大多数人都在旁边的食堂里吃饭。大概要到9点45分，办公室里的人才会慢慢多起来。
我坐在电脑前要干的第一件事就是打开Confluence。最近这几天，我在和每个人谈话的时候都会有意无意地谈到这玩意儿。你可以把它理解成一个网站，不过我还是用它自己对自己的介绍：一个“企业级的Wiki，用于企业、部门、团队内部进行信息共享和协同编辑”。
在心动，所有人都被要求把自己的工作成果和记录放到Confluence上，除了这些，心动还鼓励大家积极发表心得、展开讨论和意见交换。心动网络CEO黄一孟认为这可以增加公司的透明化。“通过可整理、可协作、可检索的文档化信息，来促进公司内部信息的透明、传递和积累。”他在Confluence里这样写。
大概一个月前，我对心动网络负责PR的陈承说。“有没有可能让我去你们办公室里待一段时间？”
我正在开展一个计划。我想找一些公司或工作室，用一周或更长的时间每天待在他们的办公室里，观察他们，找些人聊天，然后写出点什么来。陈承对这事儿很感兴趣，他告诉我会去做一些沟通。过了几天，他告诉我没问题。“你可以过来，”他说，“我们给你安排一个座位，你可以随便找人聊，也可以随便看。我们不会干涉你写什么，你想写什么都可以。Confluence也会向你全部开放。”
那是我第一次听到Confluence这个词。几周后，我来到心动。得到了一个（暂时的）工位、一张写着名字但没有照片的工牌、无线网络的账号和密码，还有一个Confluence账号。
“里面什么都有。”陈承告诉我，“所有信息都是开放的，你随便看。我入职的前两天一直在就看这些东西。”
■ 2
第2天，我就在Confluence里目睹了一场争论的遗迹，争论发生于7月6日，呈现在管理层周会的会议记录里。争论双方是心动网络的两位创始人——黄一孟和戴云杰。原因是行政部门告知全体员工，心动为全员购买了商业医疗保险，作为医疗保险的补充。这一计划将于9月1日生效。
戴云杰在下面评论：“（商业补充）医保需要给员工选，不买的话把这部分成本加到薪资里。”
黄一孟回复评论：“我觉得不合适，实操不方便。”
戴云杰再回复：“那也可以，但是请HR在招聘和内部传达的时候不要说这是‘福利’，这就是‘为了实操方便’强制剥夺了员工一部分收入的交易选择权。强制交易并不会创造用户价值，而是消灭价值。”
黄一孟再回复：“按这个逻辑说就会很复杂，我们的免费饮料、办公室装修、Aeron椅子、一日三餐，本质上都是让员工从薪资里强买强卖。福利其实都是企业为了追求效率剥夺了员工的选择权。”
戴云杰再回复：“医保和一日三餐、零食、椅子、装修不一样，那些东西都是公司资产，员工按需索取，有选择权，这叫福利；医保是公司分配员工税后收入，一旦交易达成，保险资产是员工个人的，并不是公司的。”
之后两个人就不说话了。他们大概已经私下解决了这个问题。
我经常会开始想象，如果一个员工目睹了这场争论（如我前面所说，这一切都是公开的），他会怎么想？有两种可能：A、他觉得不以为然，甚至觉得这群老板在夸夸其谈；B、他喜欢这儿的气氛。
这两个可能都有千百个可供佐证的例子，我把这个故事隐去了公司和具体信息讲给我的朋友，然后问她如果是旁观的员工，会如何看这件事。
“我的第一反应是两个人都棒，非常有现代管理意识……”她想了想，告诉我，“但如果我是员工，可能会觉得有一点……与我无关。”
“但他们是在讨论你的福利。”我反驳她。
“看起来是这样。他们的确是在为我的福利吵来吵去，但我作为实质性的当事人却没有发表意见的空间。”她说，“你不会觉得一个基层员工真的敢插进两个老板的讨论中吧？”
“但你要注意，他们会对你说，这里的企业文化就是要鼓励直接而坦诚的沟通，他们也一直是这么做的。没人阻拦你在里面发表自己的观点和想法，是你选择了不表达。”
“作为员工，我肯定会谨慎地对待这种事，至少会观察很长的一段时间，了解这家公司是不是真的能接受畅所欲言，是不是真的给人足够的安全感。”她说。
“那你或许不适合他们。”我说，“我猜他们更倾向于去找能够顺利融入这一文化里的人。”
“当然可以。”她说，“但换个角度，如果一个人心思不够细腻敏感，他会对这种企业文化有真正的认同吗？”
一位匿名接受采访的心动员工同意这个观点。“老板们说畅所欲言，开放坦诚，但他真的相信老板和员工之间会有真正的坦诚吗？”他对我说，“我完全不怀疑他的诚恳，但他可能的确不知道，当一个人掌握着开除另一个人的权利的时候，诚恳也只是上位者的一厢情愿而已。”
黄一孟说，他觉得员工和老板之间，应该是一个对等的价值交换，大家在平等条件下达成的、双方自愿的合作。因此，不应该只有员工担心被老板开除，更需要老板无时无刻不在担心优秀的员工离职。
“员工和老板之间就是一个平等的关系。”他说，“所以，我们鼓励畅所欲言、开放坦诚。”
和其他员工相比，心动网络的管理层们会格外积极地在Confluence里发表观点、看法和评论。黄一孟恐怕是其中最积极的人，他每个工作日都在Confluence上更新自己的工作日记，日记里除了每天的工作之外，偶有感悟、读书笔记和一些别的东西。
“你对Confluence的感觉怎么样？”几天后，我在心动网络A2办公楼一层的大厅里问一位员工，“你会经常在上面写东西吗？”
“我会每天看老板写了什么，”他说。在这个语境下，“老板”显然指黄一孟。然后他对我说：“但是我不太写这东西。”
“那你怎么看这事儿？”我问他，“你会担心吗？比如，是不是担心会写这些的人更能在老板面前出风头？”
他向我承认的确有这个担心。“有些人的性格可能就是写不出来。”但他又补充，“但也没什么，这个肯定是好事情，毕竟现在随时能看到老板都在说什么。”他想了想又继续说，“快2000人的公司，别提老板能知道你想什么，你能知道老板在想什么其实已经很不容易了。”
■ 3
我偶尔会想起我听到过的，关于其他公司的“企业文化故事”。在我看来，很多公司开始高速发展企业文化，而原因正是他们意识到自己遇到了一些问题——当企业快速增长的时候，一切问题都不那么着急，向前！跑起来！但当增长速度慢下来的时候，很多人就会开始怀疑是不是自己出了什么问题。
今年，心动接连推出了相当多的管理措施，其中有些引发了广泛关注，有些则相对悄无声息。最近一次引起外界关注的措施是TapTap开始试行的“离职致意金”政策。根据Confluence相关条目的解释，“对于主动离职的正式员工，除了正常结算薪资、年终奖金之外，公司将提供6个月‘离职致意金’表示尊重与感谢”。
“离职致意金”在外界引发了不小的反响，但在我看来它的目的倒很明确，如果员工不能确保自己足够热爱这个公司，那么公司愿意出一笔钱礼送员工。6个月的工资是不少，但一个尸位素餐的人在某个位置上待半年给公司带来的损失更大。
但很多人都忽略的一点是，“离职致意金”并非一个孤立的政策，而是心动今年一系列措施中的一部分（也是最引人注意的那部分）。与之相搭配的还有一系列的其他措施，比如说“无限假期”“不签竞业协议”和“取消奖金制度”。
外界似乎对“取消奖金制度”这一措施谈论甚少，在我看来，论及可能对游戏行业造成的影响，这个制度比6个月的“离职致意金”要重要得多。在当前，绝大多数游戏公司开发者的薪资模式是这样的：开发者的收入由“工资+奖金”两部分组成，工资额度固定，奖金的来源是其开发游戏的收入。简而言之，游戏收入越高，员工能够拿到的奖金也就越高。
但心动取消了这一制度，改为“高薪无奖金”。理由是“用奖金和项目分红管理团队只会让团队更加倾向于博短期爆款，因此决定将员工收入与项目奖金脱钩。”黄一孟承诺，“项目成不成的因素很多，不管成不成，我们都按市场最高的标准来向员工支付薪酬”。
另一位创始人戴云杰则在7月5日发布的《小结上半年，展望下半年》一文中确认公司采取业内高分位薪酬体系的同时，“不再禁止员工讨论互相之间的薪资，薪资应当是员工自己的秘密，而不是公司的秘密，应当由每个人自己决定是否要保密。”考虑到他在Confluence中和黄一孟的争吵，我相信他是个言行一致的真诚的人。
黄一孟和戴云杰似乎非常担心外界会把“取消奖金制度”理解为“不发奖金”。“我们没想好是不是把这个说法当成一个宣传点——这太容易让人误会了。”黄一孟对我说，“我更希望说成我们把奖金先给发了。”
我问：“你觉得这么说会有人相信吗？”
他说：“说法并不重要，关键是实际薪资有多高。你知道，我们之前的策略，或者说，很多互联网公司的策略，实际上是薪资不高，靠你对未来奖金的期望值吸引人。现在，我们需要让薪资本身就足够有竞争力。”
黄一孟和戴云杰认为，高奖金会带来许多问题。“我现在总结，这个行业因为离钱太近，所以它的管理难度是高的。”戴云杰对我说，“在游戏行业，如何分配利益非常难，所以大家会选择一种比较简单的方式来管理。但是我觉得，这种方式的副作用就是团队难以积累长期价值。我们必须要克服这个困难，但我们要从积累人才的长期角度去看，不能按计件工资那样——它不是一个体力活。它的短期价值和长期收益是不挂钩的。”
“所以，你们直接用比其他公司高很多的薪水来弥补奖金？”我问。
“我觉得有相当多的人，其实就是拥有技能，希望能够发挥技能，然后得到一个正向的回报。”他说，“但很多人在其他公司不太受待见，因为他们没办法产出短期利益。所以，我们可能利用了一个价值洼地。很多人其实是被低估的，我们只是用一个比较正常的价格来同他合作而已——简单来说，合作的时候，我就假设你能做出我想要的成果，我就把相应的薪金给你。做出来了，相当于印证了我的判断；做得更多，我再给你激励。如果失败了，那么是我判断失误，公司应当承担更多风险，员工承担更少的风险。”
心动承诺给游戏开发人员更高的薪水，并希望以此提高对人才的吸引力。但至少在目前，这一措施的收效似乎并不完全尽如人意。“已经在腾讯的人，一般会考虑在你这里能不能提高技术，能不能和大牛一起做项目，提高自己。”一位受访者对我说，“比如我是毕业生，两家公司都要我，在腾讯年薪拿50万，到这里拿80万，我还是会去腾讯，是不是？”
我说：“是。”
他说：“程序员们……我们主要还是看能不能学到技术，自己能不能提高，队伍里有没有大牛。”
我惊异于程序员们的理性思维，继续问他：“那现在队伍里有大牛吗？”
他说：“现在还不多……看以后吧。”
这一措施的确已经对其他人造成了影响。几天后，我和另一家游戏公司的负责人聊天，在聊到未来的产品研发趋势时，这位负责人开始夸奖心动。“他们给很高的工资，非常高的工资，但是不和项目奖金挂钩，这个非常厉害。”
我问他怎么看这件事，他回答：“肯定是看长线，你制定的KPI就表明了你的价值观，如果你让员工的奖金和短时间的收益挂钩，那员工就很难从长线上去设计游戏。”
所有这一切——如果把所有的这些措施放在一起来看，当然会指向类似“提高人才密度”之类的结论（黄一孟经常会提到这个词），从逻辑上看这完全行得通。如果你是一个“成年人”，有自我驱动力，有能力，会沟通，是个能够自己作出判断并为自己负责的好家伙，那么这儿也会把你当成一个成年人看待，你会得到应有的待遇和权利（甚至可能比你想得还要多一些）。这很棒。我唯一的问题就是，这是否太理想主义了一些？
我一直在询问，是否有人拿到了离职致意金。在我离开心动之前，有人告诉我，有两位TapTap的员工选择离职，并拿到了离职致意金。离职致意金显然会倒逼主管思考如何留住最优秀的员工，毕竟没有部门领导愿意看着自己手下的人才只是因为“在公司工作不舒服”或者其它什么原因而离开（并带着6个月的工资），如果这个人恰好刚刚通过试用期，这种情况就更加难以令人忍受。但从另一个角度言——对于企业而言，这当然是件好事，黄一孟在Confluence里写道，这个政策主要目的有四：鼓励不合适的人主动离开、逼着提升管理能力留住最好的员工、提升雇主品牌，以及体现对于“匠人”的态度。
黄一孟大二的时候决定休学并创建VeryCD，之后转而创立心动，而戴云杰是他的大学室友，虽然未退学，但一直同他合作。这也就意味着两人没有太多“在其他公司工作”的经历——他们未曾长时间做过员工，甚至未被别人真正领导，也就没有真正体会过员工的心态。这可能是个优势，但也可能带来盲区。
有时候，我会感觉心动正在进行一场相对激烈的变化。但如果你在心动里，大概只会感受到安静。这儿一切都很安静，办公室里温度适宜，电梯间里有免费的饮料和小零食。人们平静地走来走去，把外衣搭在椅背上，拿着笔记本电脑去会议室开会，就像所有的大公司那样。
■ 4
在心动的时候，我会找各式各样的人聊天，有些人我本来就认识，有些甚至是我以前的同事，有些人则是通过私下介绍。还有一两位朋友是得知我正在心动（是的，黄一孟把这事儿也写到了他的工作日志里），然后主动找到我。
许慕典就是这样找上我的。我们在6层见面，他告诉我他就在A1楼的3层开发一个游戏项目。“《心动小镇》。”他说，“重点项目，名字都是带着公司Title的，做砸了就丢人了。”
我总有个疑问。我一直觉得，像《动物之森》这种生活模拟类游戏天然适合移动设备。自打有App Store那年我就问过许多开发者，为什么不开发一个类似题材的游戏，但他们总是对我说：“呃……这种类型不太适合国内玩家。”
“我想知道，这种生活模拟类游戏到底哪儿不适合国内玩家？”当天晚上，8点30分，我在《心动小镇》的办公室里问许慕典。虽然下班时间是6点半，但很多人还没走，不过也并不是所有人都在认真干活。在我的侧前方，几个人正围着一个哥们的电脑兴致勃勃地品头论足。
“因为不合算。”许慕典告诉我。他说，这种类型的游戏在开发中所需要的投入和人力资源并不比其他游戏更少，但其收入却明显少于其他类型的游戏，“而且很多消费对用户来说体验特别差……所以总体来说，就是不合算”。然后他补充：“实际上，现在我们能把《心动小镇》设计成这样，的确是因为有TapTap。”
许慕典告诉我，《心动小镇》的主要使命不是收入，而是其他——为TapTap吸引用户，以及鼓励TapTap的用户建立社交关系。对于这一点，黄一孟是这么说的：“我们也会有动力去做《心动小镇》……这样的游戏一定要把它的整个社交方式带给平台……通过游戏的社交关系把用户累积到平台以后，我们还需要像Facebook一样把所有社交关系开放提供给其他所有的TapTap游戏使用。”
“这样会觉得比较轻松？”我问许慕典。
“肯定会轻松一些。”他点点头，“如果项目不用背收入压力，那目标就可以考虑得长远一些……当然会有其他要求，肯定有个目标，也不是那么容易达到。但总体对我们的定位就是，不计较短期收入。”
用超受欢迎的游戏吸引用户，让用户留在TapTap里，让这些用户在TapTap里闲逛、社交，被其他游戏所吸引——这个逻辑非常简洁、质朴，合乎逻辑，而且有无数的成功案例可供遵循。在今年稍早时候，戴云杰在接受触乐采访的时候从反方向说明了这个逻辑：“想想，如果任天堂没有第一方游戏，或者网飞没有自制剧？会怎么样？他们可能不会有现在这么大的成功。”
但奇怪的是，虽然心动网络和TapTap在很多地方都努力传达这一事实。可目前并没有太多人把两者视为一个整体——也许是因为TapTap横空出世然后一直成绩太好？或者心动并没有做出一款足够优秀的游戏让人们记住自己？总之，他们想要反复确认和宣告，希望其他人把自己看成一个整体——有游戏，有发行平台，用游戏为发行平台吸引用户，然后再通过发行平台把用户提供给其他在TapTap上运营的游戏。
有消息指出，心动的管理层认为TapTap在过去两年里的发展速度“还可以更快一些”，因此，在今年，在本身进行多个方向尝试的同时，心动也正在加强同TapTap进行融合。到目前为止，几乎所有人都更倾向于把TapTap和心动开发的游戏分开看待。一个相当有前景的手机游戏分发平台？一家游戏开发公司？两者结合在一起？
“我觉得某种程度上还是因为心动游戏不够给力。”黄一孟说，“所以，心动游戏的存在感不够强。”而另一位高管的总结更加言简意赅，“缺一个爆款”。
他告诉我，在此之前，他们自己都没有确定“要把心动游戏和TapTap看成一个整体”。事实上直到今年初，他们才真正开始考虑要让心动游戏和TapTap结合在一起。到目前为止，至少这一模型理论上毫无问题，只是“缺一个爆款”。
据我所知，心动目前正在进行至少3款重点产品的开发，其中包括代号为“项目A”的开放世界作品（使用虚幻4引擎打造）、《心动小镇》（一款以生活模拟为主打玩法的作品）和《火炬之光》（一款得到了正版授权的ARPG手游，同样使用虚幻4引擎）。3款游戏里，只要有一款成功，这个理想中的模型就能运转起来。
■ 5
我的座位在6层的行政办公区。左侧大概5个工位之外就是黄一孟和戴云杰的独立办公室。办公室面向工作区的墙壁上面是透明玻璃，下面贴了磨砂膜，看起来是想在开放和保持隐私之间努力取得一个平衡。
在过去一周里，我只要抬起头就能看到黄一孟和戴云杰办公室的内部。黄一孟的屋子有时候亮着灯，有时候没有，戴云杰有时候在屋里，有时候不在。我的椅子仍然是Herman Miller的Aeron。大概是在2014年的时候，心动网络为全体员工每人配备了一台Aeron，这种水准的福利在互联网圈子里并不常有。不过现在看起来，并不是所有椅子都是Aeron了，我看到了一些其他牌子的椅子，比如更贵的冈村。所有电脑也仍都默认配发苹果，当然员工也可自选其它品牌。会议室门边的预约信息是电子墨水屏，电视全部连接着Apple TV，我喜欢在这些细节中展示出的现代感。
我第一次见到黄一孟的时候是2014年，那时候心动的所有人员还只待在一栋楼里（即现在的A2楼）。而现在，它的员工总数已经接近1800人。所有人分布在临近的3栋办公楼里——有时候，你需要走出这栋楼，到另一个办公楼里去找人，这甚至让我有点儿在（想象中的）硅谷的感觉。
在第一篇关于心动的报道中，我将黄一孟称之为“理想主义者”。那的确是我对他的第一印象。他健谈、轻松、自信，带着那种改革开放后在一线城市长大，从未因生活忧愁，从小同世界接轨，早早成功，并一直在持续成功的人的感觉。后来我又认识了他的合伙人戴云杰——和黄一孟相比，戴云杰更加沉稳（但我能感觉到他的性格更加激进而坚决）。
在那之前，心动运营的网页游戏《神仙道》一度成为一个传奇。而在2014年的时候，心动刚刚开始进入移动游戏行业。后来，黄一孟在各种访谈里把当时形容为“仿徨期”，“我们不缺钱，但对方向感到困惑”，他在接受媒体访谈的时候这样说。但接下来他们推出了《仙境传说》，又创立了TapTap，从新三板退市，又在港交所上市。现在，看起来他们已经找到了方向——不管未来如何，但至少他们开始坚定地朝着那个方向出发了。
在我结束心动行程的几天后，我打算和黄一孟和戴云杰再聊一次。那次我们聊天的地方是在心动A1的一个露台上——露台上放着一个烤肉炉，他们告诉我这个露台是专门用来招聘的。
我们订了一些Pizza，边吃边聊。吃饭中，我又问了黄一孟同样的问题，我问他，会不会担心这么做有些太过理想主义。
就和6年前一样，他带着那种一贯的轻松和自信，这样回答我：“理想主义有两种，第一种是基于信念而非逻辑，比如，我就想这么做。第二种是基于道理和逻辑，我们现在的这个理想主义是基于逻辑，我们觉得这么做是正确的——我有一套理论，能证明这样做是对的，是符合我们的理念的。”
他继续说下去：“对于我来说，我最终理解了一点，人类进化到现在，所有的所谓的理想主义，所谓的道德，所谓的善良，本身其实也是基于逻辑，只是有些人想得比较透，有些人想得没那么透——我觉得所有道德都能称之为逻辑。我们今天坚持诚实，坚持善良，坚持这个方向。但是当逻辑上说得通的时候，你会更义无反顾地去做这件事情。”